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Emotionsphasen

Emotionen im Laufe einer Veränderung

Geschätzte Lesedauer 8 min
Welche Emotionen gibt es und wie geht man damit um?

Passend zu unseren kürzlich veröffentlichen Blogbeiträgen zum Thema grundlegende Veränderungen in Unternehmen („Erfolgsfaktoren einer Unternehmenstransformation“ & „Quick-Check: Dimensionen einer Transformation“) beleuchten wir heute, welche emotionalen Phasen Mitarbeiter:innen bei einer Veränderung im Unternehmen typischerweise durchlaufen und welche Maßnahmen dabei helfen, sie bestmöglich zu begleiten.

Veränderungen im Unternehmen

Die heutige VUCA Welt ist geprägt von Veränderungen. Das spiegelt sich auch in Unternehmen wider, deren Ziel es ist, möglichst passend für den Markt aufgestellt zu sein. Eine Vielzahl der intern angestoßenen Change-Prozesse hat dabei große Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen.

Beispiele hierfür sind:

  • Neuausrichtung der Unternehmensstrategie
  • Optimierung und Digitalisierung von Geschäftsprozessen
  • Restrukturierung der Abteilungen und Teams
  • Einführung eines agilen Frameworks

Phasen einer Veränderung: Unternehmen

Grundsätzlich kann jedes Veränderungsvorhaben des Unternehmens nach dem einfachen Modell von Kurt Lewin in 3 Phasen eingeteilt werden:

Lockern - Bewegen - Festigen

  • 01

    In der Lockern-Phase gilt es, das Unternehmen auf die Veränderung vorzubereiten. Alle Unternehmensmitglieder werden über die geplanten Veränderungen informiert und über den Ablauf und die Ziele aufgeklärt. Das Gleichgewicht und der aktuelle Zustand der Organisation werden aufgelockert.

  • 02

    Die direkte Veränderung findet anschließend in der Bewegen-Phase statt. Durch die Umsetzung konkreter Maßnahmen werden neue Verhaltensmuster ermöglicht und das Unternehmen entwickelt sich in Richtung des gewünschten Zustands weiter.

  • 03

    In der dritten Phase, dem Festigen, wird die Veränderung nachhaltig in das Unternehmensgeschehen eingebunden. Die neuen Strukturen werden stabilisiert und als neuer Standard ins Unternehmen eingeführt.

Phasen einer Veränderung: Mitarbeiter

Aber welche Phasen durchlaufen nun Mitarbeiter:innen, die nicht nur grundlegend von der Veränderung betroffen sind, sondern auch in der operativen Umsetzung und dem Gelingen des Vorhabens eine entscheidende Rolle spielen?

Roth geht davon aus, dass Organisationsmitglieder grundsätzlich ähnliche Emotionen durchlaufen, wenn eine größere, abrupte Veränderung im Unternehmen ansteht. Sein Modell umfasst dabei 7 Phasen.

Wie lange und intensiv Mitarbeiter:innen die jeweiligen Phasen durchlaufen, ist von Individuum zu Individuum unterschiedlich. Auch Rückschritte in frühere Phasen sind möglich.

Diese Emotionszustände haben Einfluss auf die Produktivität ihrer Arbeit, sowohl im negativen als auch positiven Sinn. Um die Mitarbeiter:innen gut durch den Change-Prozess leiten zu können und ihnen die notwendige Unterstützung zu bieten, hilft es, die erlebten Emotionen zu verstehen.

Veränderungsphasen Roth

Phase 1: Vorahnung

Zu Beginn eines Veränderungsvorhabens kommt es häufig zur Entstehung von Gerüchten. Die Mitarbeiter:innen beginnen, eine Veränderung zu erahnen und einen Kontrollverlust über das bisher Gewohnte zu erleben. Die Hauptemotion der Mitarbeiter:innen ist in dieser Phase „Sorge“.

Phase 2: Schock

Nach einer offiziellen Bekanntgabe durch das Management verfallen die Betroffenen oftmals in einen Schock. Sie erkennen die Sinnhaftigkeit hinter der Veränderungen noch nicht und haben Angst vor den Auswirkungen . Die Verarbeitung dieser Information führt bei den Mitarbeiter:innen zu einem Rückgang der Produktivität.

Phase 3: Abwehr

Nachdem der erste Schock überwunden ist, kommt es oft zu einer Abwehrreaktion. Durch eine Steigerung der Produktivität wollen die Mitarbeiter:innen zeigen, dass die altbewährten Herangehensweisen funktionieren und eine Veränderung nicht nötig ist.

Phase 4: Rationale Akzeptanz

Nach und nach wird die Notwendigkeit der Veränderung auf rationaler Ebene akzeptiert. Es kommt jedoch zu einem Rückgang der Produktivität, da die Frustration der Mitarbeiter:innen auf emotionaler Ebene bestehen bleibt.

Phase 5: Emotionale Akzeptanz

Um die Veränderung wirklich emotional annehmen zu können, müssen Mitarbeiter:innen im nächsten Schritt zunächst durchs „Tal der Tränen“. Die vorherrschende Emotion ist nun „Trauer“, was zu einem Leistungstief der Mitarbeiter:innen führt.

Phase 6: Öffnung

Die Mitarbeiter:innen beginnen, sich gegenüber der Veränderung zu öffnen. Sie sind neugierig und beteiligen sich aktiv an der Veränderung. Es kommt wieder zu einem Anstieg der Produktivität.

Phase 7: Integration

Die letzte Phase tritt auf, während die Erneuerungen in das Unternehmen integriert und stabilisiert werden. Die Mitarbeiter:innen haben die Veränderung auf rationaler und emotionaler Ebene akzeptiert und können wieder zu ihrem alten Leistungslevel zurückkehren. Die Produktivität kann nun zunehmen, da die Mitarbeiter:innen Vertrauen in sich selbst und die Optimierungen (wieder-)gewonnen haben.

Anforderungen an Führungskräfte

Die Abbildung der sieben Phasen macht deutlich, dass es durch die emotionale Reaktion der Mitarbeiter:innen zu Produktivitätsverlusten kommen kann. Es kann einige Zeit dauern, bis das Leistungsniveau des Einzelnen wieder zu dem Anfangsstand zurückgekehrt ist.

Gerade in diesen Zeiten der Unsicherheit ist es wichtig, Mitarbeiter:innen eine starke Führungspersönlichkeit zur Seite zu stellen. Zunächst ist es wichtig, dass sich Führungskräfte der möglichen Emotionen bewusst sind und diese im Verlauf der Veränderung berücksichtigen.

Zudem gilt es zu verstehen, dass das Top Management wie auch das Mittlere Management Veränderungen teilweise aktiv veranlassen, in jedem Fall aber frühzeitig davon erfahren. Sie durchlaufen somit die Emotionskurve zeitversetzt zu ihren Mitarbeiter:innen. Vorgesetzte dürfen die Veränderung und die angemessene Reaktion also nicht von ihrem emotionalen Stand aus betrachten, sondern müssen auf den emotionalen Zustand ihrer Mitarbeiter:innen eingehen und diesen berücksichtigen.

Verschiebung der Phasen

Auch Widerstände der Mitarbeiter:innen lassen sich mit diesem Wissen leichter einordnen. Widerstände der Belegschaft werden häufig als Grund für einen gescheiterten Wandel im Unternehmen angesehen, daher ist es im ersten Schritt wichtig, Mitarbeiter:innen zuzuhören, sie an ihrem Gefühlsstand abzuholen, ihnen ihre Ängste zu nehmen und Begeisterung für die Veränderung zu schaffen. Neben diesen elementaren Grundsätzen können weitere Change-Management Methoden dabei helfen, die sieben Phasen zu verkürzen. Einige konkrete Maßnahmen, die dabei unterstützen den Wandel erfolgreich zu gestalten und die negativen Ausschläge der Emotionskurve zu verkleinern, haben wir im Folgenden näher beschrieben:

  • Icon Führung

    Stützende Führung

    Das Management sollte zu 100% hinter dem Veränderungsvorhaben stehen, Mitarbeiter:innen den Rücken stärken und mit gutem Beispiel vorangehen.  Außerdem helfen agile Führungsstile, z.B. Servant Leadership, das Unternehmen durch eine Veränderung zu lenken. (Führungskräfte Workshop)

  • Icon Zukunftsbild

    Inspirierendes Zukunftsbild

    Mitarbeiter:innen sollte der Grund der Veränderung kommuniziert werden. Das Aufzeigen einer positiven Zukunftsvision hilft anschließend, den Mehrwert der Veränderung greifbar zu machen und Begeisterung zu wecken. (Visions- und Strategieentwicklung)

  • Icon Kommunikation

    Beidseitige Kommunikation

    Für einen gelungen Change-Prozess braucht es ein durchdachtes Kommunikationskonzept. Mitarbeiter:innen sollten nicht nur regelmäßig informiert werden, sondern auch die Möglichkeit bekommen, Fragen zu stellen. Außerdem sollte mit Betroffenen aktiv das Gespräch gesucht werden.

  • Icon Sicherheit

    Strukturelle Sicherheit

    Das Unternehmen benötigt zu Beginn der Veränderung festgelegte Ziele und klar definierte Abläufe (z.B. Balance-Scored Card, OKR, SMARTe Ziele). Auch eine Veränderungsroadmap kann Orientierung und Halt bieten. (Agile Methoden & Arbeitsweisen)

  • Icon Beteiligung

    Frühzeitige Beteiligung

    Die Mitarbeiter:innen sollten frühestmöglich in den Change-Prozess eingebunden werden. Durch eine aktive Teilnahme kann man die Mitarbeiter:innen offener für den Wandel machen und reduziert dadurch Unsicherheiten. Dies kann durch den Einsatz von Anreizen noch verstärkt werden.

  • Icon Befähigung

    Methodische Befähigung

    Mitarbeiter können die Veränderungen nur annehmen, wenn sie über die notwendigen Qualifikationen verfügen, mit dieser umzugehen. Mitarbeiter sollten hierfür genügend befähigt werden, beispielsweise durch Trainings, Coaching oder Workshops.

  • Icon Fortschritt

    Visualisierter Fortschritt

    Durch das aktive Sichtbar machen von Erfolgen fördert man den Mut der Mitarbeiter die Veränderung anzunehmen. Sie bekommen dadurch mehr Vertrauen in die neuen Prozesse und sind gewillter, diese im Arbeitsumfeld anzuwenden.

  • Icon Verankerung

    Nachhaltige Verankerung

    Um die Veränderung auch nachhaltig im Unternehmen zu etablieren, ist es wichtig, diese in der Unternehmenskultur zu verankern. Neben Routinen sorgt auch eine gelebte Feedbackkultur dafür, langfristige und stimmige Verbesserungen zu ermöglichen. (Professionelles Feedback)

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Quellenangaben:

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  • Bjerre, S. (2019), Organisationale Veränderungsprozesse und seelische Gesundheit. In: Hartung, S. (Hrsg.), Trauma in der Arbeitswelt, Berlin, Heidelberg, S. 143–168.
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  • Jäger, C./Müller, N. (2019), Eine (Führungs-)Kultur für Veränderungsprozesse. In: Dahm, M. H./Thode, S. (Hrsg.), Strategie und Transformation im digitalen Zeitalter, Wiesbaden, S. 151–165.
  • Lauer, T. (2019), Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, 3. Aufl., Berlin, Heidelberg.
  • Muchna, C. (2019), Aspekte des Innovations- und Changemanagements, Wiesbaden.
  • Niermann, P./Schmutte, A. (2017), Managemententscheidungen. Methoden, Handlungsempfehlungen, Best Practices. 2. Aufl., Wiesbaden.
  • Rank, S./Scheinpflug, R. (2010), Change Management in der Praxis. Beispiele, Methoden, Instrumente, 2. Aufl., Berlin.
  • Roth, S. (2000), Emotionen im Visier: Neue Wege des Change Managements, OrganisationsEntwicklung, Nr. 2, S. 14–21.
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  • Schreyögg, G. (2016), Grundlagen der Organisation. Basiswissen für Studium und Praxis, 2. Aufl., Wiesbaden.
  • Stolzenberg, K./Heberle, K. (2021), Change Management. Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten - Mitarbeiter:innen mobilisieren., 4. Aufl.
  • Vahs, D./Weiand, A. (2020), Workbook Change Management. Methoden und Techniken, 3. Aufl., Stuttgart, Freiburg.

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